Info Alumni TIN

Kreatif atau Inovator?

Pengantar :

 

Beliau,...di milis selalu memantau, namun jarang komentar, kesimpulan sementara sih, melihat banyaknya tulisan dan opini beliau di Warta Ekonomi, SWA Sembada, Marketing, Republika, Kompas, dan beberapa lainnya, tentu saja komentar beliau cukup mahal adanya...

 

Namun tentu ini kesimpulan yang salah,...yang benar adalah, beliau, di suatu saat, suatu hari,  suatu kesempatan,..di milis menyatakan bersedia meluangkan waktu untuk memberikan tutorial atau semacamnya bagi mahasiswa TIN-IPB.

 

Pak Simon Jonathan, angkatan 18 IPB, dan angkatan 02 TIN-IPB, adalah CEO Brandmaker, konsultan Pemasaran.  Sebelumnya beliau dikenal sebagai inisiator dan inspirator boom penjualan dari Joshua,..bukan, yang betul adalah Extra Joss...dari Bintang Toedjoe.

 

Berikut adalah salah dua dari ratusan tulisan beliau di media massa...

 .

 

Kreatif atau Inovator?

 

19 Juli 2005 - warta ekonomi

Oleh: Simon Jonathan

 

Kreativitas dengan inovasi itu berbeda. Kreativitas  merupakan pikiran  untuk menciptakan sesuatu yang baru,  sedangkan  inovasi adalah  melakukan  sesuatu yang baru.  Hubungan  keduanya  jelas. Inovasi merupakan aplikasi praktis dari kreativitas. Dengan  kata lain, kreativitas bisa merupakan variabel bebas, sedangkan inovasi adalah variabel tak bebas.

 

Dalam praktek bisnis sehari-hari, ada perencanaan yang meliputi  strategi,  taktik, dan eksekusi. Dalam  pitching  konsultansi atau agency, sering terdengar keluhan bahwa secara konseptual apa yang  disodorkan agency bagus, tetapi strategi itu tak  berdampak pada  perusahaan  karena  mandek di  tingkat  eksekusi.  Mengapa? Sebab, strategi bisa ditentukan oleh seseorang, tetapi  eksekusinya  harus  melibatkan  banyak orang, mulai  dari  atasan  hingga bawahan. Di sinilah mulai ada gesekan antarkaryawan, beda persepsi hingga ke sikap penentangan. 

 

Itu sebabnya, tak ada perusahaan yang mampu berinovasi  secara konsisten  tanpa  dukungan karyawan yang bisa  memenuhi  tuntutan persaingan. Hasil pengamatan kami menunjukkan, perusahaan-perusahaan  inovator sangat memperhatikan masalah  pelatihan  karyawan, pemberdayaan, dan juga sistem reward untuk meng-create daya pegas inovasi.  Benih-benih inovasi akan tumbuh baik  pada  perusahaan-perusahaan  yang selalu menstimulasi karyawan, dan  mendorong  ke arah ide-ide bagus. Melalui program pelatihan, sistem reward, dan komunikasi,  perusahaan terus berusaha untuk  mendemokratisasikan inovasi.        

 

Dalam  pasar  bebas, inovasi merupakan salah  satu  keunggulan bersaing. Banyak perusahaan yang profitabilitasnya di-drive  oleh inovasi produk. Garudafood, misalnya, meski pendapatan  terbesarnya  dari  kacang, juga memunculkan produk-produk  baru,  seperti Okky  Jelly Drink. Begitu juga Dua Tang dengan Frutang-nya,  Bintang Toedjoe dengan Extra Joss, Komix, dan sebagainya.

 

Di  sini inovasi tak selalu mengacu kepada sesuatu  yang  baru sama  sekali. Okky Jelly Drink, misalnya, merupakan turunan  dari Frutang  dengan menambahkan jelly ke dalamnya. Sementara  Frutang adalah  turunan  dari sirup Orson, yang  diencerkan  dan  dikemas dalam  gelas  plastik ukuran kecil. Ini jamak  dilakukan,  bahkan oleh perusahaan multinasional sekalipun. Pampers dari P&G, misalnya,  bukan murni temuan P&G, melainkan hasil  konsolidasi  Chux, produk  tahun  1932, dan Chicopee Mills, salah satu  unit  bisnis Johnson & Johnson.  

 

Ibarat  tanaman,  untuk setiap seribuan bunga  pasti  terdapat jutaan  gulma. Jadi, sebelum menghasilkan, akan  banyak  gangguan dan  rintangan. Maka, sebenarnya by nature inovasi itu  membuang-buang  waktu.  Ia memerlukan eksperimen,  investasi  yang  sangat spekulatif,  dan  kegagalan.  Beberapa  studi  menunjukkan  bahwa peningkatan belanja inovasi tidak selalu berbanding lurus  dengan peningkatan penjualan, pangsa pasar, atau profitabilitas.

 

Di perusahaan-perusahaan global juga terjadi fenomena  seperti itu.  Pada 1995, Polaroid terus mengucurkan dananya  untuk  riset dan pengembangan, namun tetap gagal keluar dari tuntutan kebangkrutan.  Maytag,  yang mulai meningkatkan  anggaran  R&D-nya  pada 2001, sampai 2003 penjualannya tetap menurun. Hasil studi  terhadap 30 perusahaan yang masuk dalam Global  500 menunjukkan, tidak ada korelasi antara peningkatan biaya R&D dan perbaikan  profitabilitas. 

 

Pada  1999  PT Unilever Indonesia mendapati bahwa  dari  1.600 merek yang mereka pasarkan, hanya 50 atau sekitar 3% yang menyumbang  pada 63% pendapatannya. Itu menunjukkan bahwa banyak  merek yang ditangani Unilever belum memberikan kontribusi sesuai  harapan. Bahkan beberapa merek yang diluncurkan Unilever, seperti Mie and Me dan Tara Nasiku, bubar di tengah jalan.

 

Kegagalan  suatu  produk bisa disebabkan  oleh  beberapa  hal. Pertama, karena waktunya tidak tepat. Kedua, cara masuknya  tidak tepat. Dan ketiga, produknya tidak tepat. Banyak merek yang besar karena  adanya peluang dan kesempatan. Artinya, mereka  masuk  ke pasar  pada saat dan dengan cara yang tepat. Pocari  Sweat  besar setelah  merebaknya kasus demam berdarah. Koran Bisnis  Indonesia menjadi besar saat pasar modal mulai marak. Namun, untuk  menjadi unggul,  merek-merek  tadi harus memiliki  banyak  amunisi.  Satu gebrakan tak akan menggigit.

 

Agar menjadi trend driver, suatu perusahaan memerlukan  kemampuan untuk mengubah keunggulan tadi menjadi sesuatu yang sustainable,  dengan  secara aktif mengelola persepsi  konsumen,  dengan terus-menerus masuk ke new category atau sub category, dan menjadi  dominan di arena baru. Ini tak hanya membutuhkan sumber  daya dan  pengakuan,  tetapi  juga kompetensi  dalam  membangun  suatu brand.     

 

Inovator, sebagai individu, juga mempunyai karakter yang sama. Dia bisa besar karena peluang dan kesempatan. Itu sebabnya banyak inovator yang sukses di suatu perusahaan, tetapi ketika pindah ke perusahaan lain prestasinya tak seperti di perusahaan lama. Ambil contoh  Alex  Kumara. Hampir semua pebisnis tahu peran  dia  saat membesarkan  RCTI dan TransTV. Namun, ketika masuk ke TVRI  sejak setahun lalu, sampai kini belum terdengar perubahan yang  terjadi di stasiun TV itu.

 

Begitu juga Surja Handoko. Tangan dinginnya berhasil  mengangkat  kembali A Mild yang penjualannya sempat  turun.  Prestasinya melejit  hingga  diangkat menjadi direktur  pemasaran  Sampoerna. Namun, ketika dia berusaha memoles merek-merek Bentoel,  karyanya tak secemerlang ketika di A Mild. Baru dua tahun Surja berkiprah, ia mengundurkan diri dari Bentoel.     

 

Mengapa  para inovator pindah? Sulit menebak  pikiran  mereka. Bahkan  saya juga ragu, apakah mereka jujur  dalam  mengungkapkan alasan kepindahannya. Berkaca pada teori Maslow, sulit  mendapatkan  jawabannya secara pas. Apa yang tidak mereka  dapatkan  dari perusahaan yang lama? Aktualisasi diri? Apakah di perusahaan lama mereka  tidak mendapatkannya?  Secara jujur, kalau Anda  bertanya kepada saya mengapa keluar dari PT Bintang Toedjoe dan mendirikan Brandmaker,  Anda  pun jangan berharap mendapatkan  jawaban  yang jujur  dari  saya.  Sebab, apa pun jawaban  saya,  persepsi  Anda mengatakan: klise!

 

(Penulis adalah CEO Brandmaker)

  

Fenomena Perkembangan Merek

 

Simon Jonathan

CEO Brandmaker

 

Pada tahun 2004 ini, secara umum, perkembangan merek-merek produk di Indonesia relatif cukup baik dan terlihat dinamis, baik untuk merek lokal maupun merek internasional. Selain itu, tingkat persaingan di berbagai kategori produk sangat tinggi, sehingga memunculkan beberapa fenomena yang cukup menarik di tahun ini. Fenomena pertama adalah bermunculannya merek-merek baru untuk kategori produk yang sudah ada. Fenomena lain yang terlihat adalah timbulnya merek-merek lama dengan varian baru (ekstensi merek), baik yang bertujuan untuk mengganjal pesaing saudara tuanya di berbagai kategori produk (fighting brand) maupun tidak. Fenomena ketiga adalah munculnya beberapa merek produk kategori baru.

 

Salah satu contoh fenomena pertama yang cukup menarik adalah kasus Mie Sedaap. Pada awal diluncurkannya mie instan dari Grup Wings ini, tidak ada yang menyangka bisa mencuri market share dari rajanya mie instan, Indomie. Saat ini saja market share Mie Sedaap sudah mencapai angka 15%. Kemunculan Mie Sedaap ini rupanya cukup membuat Indomie kerepotan. Salah satu langkah yang terlihat dilakukan untuk menahan gempuran Mie Sedaap, Indomie membuat program promosi ?beli 5 bonus 1?. Sebenarnya ini bukanlah langkah yang baik untuk market leader. Langkah lain yang disusun kemudian adalah meluncurkan adik kandungnya, Supermi Sedaaap untuk menjepit Mie Sedaap. Pertempuran mana yang paling sedap pun semakin seru, coba tengok persaingan di above the line-nya, kalau Mie Sedaap menggunakan talent juri AFI, sementara itu Indomie menggunakan bintang AFI-nya.

 

Munculnya Supermie Sedaap tadi merupakan salah satu contoh dari fenomena kedua, di mana merek lama dimunculkan dengan varian baru yang difungsikan sebagai fighting brand. Contoh lainnya adalah di kategori energy drink, misalnya, belum lama ini Extra Joss menggelontorkan Extra Joss LG yang warna dasar kemasannya sengaja dibuat merah untuk menghadang lajunya Hemaviton Jreng dan Kuku Bima Ener-G.

 

Kuku Bima Ener-G termasuk pendatang baru yang digembar-gemborkan cukup sukses di empat bulan peluncuran pertamanya (yang katanya sudah mendapatkan market share sebesar 10?15%). Begitu mudahkah merebut market share minuman berenergi yang pasarnya sudah cukup kusut? Belum lama ini Extra Joss juga mulai bergeser dari pakemnya dengan meluncurkan X energy drink bentuk cair dalam kemasan kaleng. Pemain besar lainnya yang ikut meluncurkan varian baru untuk segmen baru di kategori produk ini adalah Kratingdaeng dengan Low Sugar-nya.

 

Fenomena ketiga yang terlihat di tahun ini adalah munculnya beberapa merek produk di kategori produk baru, misalnya O2 yang memposisikan produknya sebagai minuman yang mengandung oksigen. Munculnya O2 ini karena sudah jenuhnya pasar AMDK. Selain itu, O2 juga keluar dengan harga yang premium. Di pasar susu, Milkuat memasuki kategori baru yaitu kategori susu dengan sari buah. Walaupun antara kategori produk dengan mereknya tidak terlalu in-line, tapi Danone cukup confidence dapat meraih pasar di kategori baru ini.

 

Jika dilihat secara menyeluruh, sebab dari timbulnya gejala fenomena di atas tadi adalah karena tingkat pesaingan yang tinggi dan pasar yang sudah jenuh. Hal ini mengakibatkan peperangan memperebutkan pasar menjadi semakin seru dan terbuka. Pihak yang paling diuntungkan dengan situasi ini tentunya konsumen. Mereka bisa memilih produk mana yang menurutnya baik untuknya.

 

Maraknya penggunaan strategi umbrella brand oleh berbagai produk sebenarnya cukup baik dan banyak juga yang berhasil. Umbrella brand baik digunakan apabila merek yang akan dijadikan payungnya memiliki ekuitas yang tinggi, sehingga dapat mengangkat merek yang di bawahnya. Contoh sukses adalah Hemaviton. Merek ini sudah memiliki ekuitas merek yang tinggi di kategori kesehatan, sehingga apabila mengeluarkan produk lainnya yang menggunakan merek Hemaviton sepanjang dalam lingkup yang berhubungan dengan kesehatan akan diterima oleh konsumen.

 

Umbrella brand digunakan oleh produsen kemungkinan juga dikarenakan sulitnya membangun merek baru. Membangun merek baru memang  membutuhkan effort yang sangat luar biasa. Dari membangun awareness sampai konsumen membeli merek tersebut memerlukan biaya yang tidak sedikit. Biasanya, pihak produsen yang menggunakan strategi umbrella brand melihat bahwa effort yang dikeluarkannya tidak terlalu luar biasa. Akan tetapi semua itu kembali tergantung dari ekuitas merek yang dijadikan payungnya. Strategi ini akan berdampak negatif apabila merek yang menjadi payung mempunyai masalah atau salah satu dari merek yang dipayunginya juga memiliki masalah.

 

Tren perkembangan merek baik lokal maupun internasional di tahun depan relatif tidak terlalu berbeda dengan tahun 2004 ini, karena situasi politik, keamanan dan ekonomi cenderung sudah cukup kondusif serta diprediksi tidak akan ada kejutan besar.

 

Sebenarnya membangun merek di tahun depan relatif masih cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari masih banyaknya peluang pasar walaupun pasar tersebut sudah cukup crowded. Kendala utama yang kelihatan adalah tidak adanya event khusus yang mendukung strategi promosi (tidak adanya event olahraga, politik, dan lain-lain).

 

Strategi yang paling mungkin dilakukan untuk menghadapi hal di atas adalah dengan melakukan strategi branding yang tepat, apakah mau masuk ke kategori baru atau menggunakan umbrella brand. Selain itu, perlu dipikirkan untuk melakukan above the line maupun below the line yang lebih kreatif dan tepat sasaran. (Majalah Marketing)

 

Simon Jonathan bisa Anda hubungi melalui :

 

BRANDMAKER INDONESIA

Jalan Kakap Raya 4

Rawamangun, Jakarta Timur

Phone: +62-21-47866132

Fax: +62-21-47860845